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제19호(01월) | 리더십만큼이나 중요한 팔로워십

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Written by 전기석 작성일17-02-13 10:06 조회4,745회 댓글0건

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리더십만큼이나 중요한 팔로워십


전기석 (충남대학교)


Ⅰ. 들어가는말

 

주연과 조연, 명령하는 자와 복종하는 자, 리더와 팔로워 하면 우리는 무엇을 떠올리는가? 우리들 마음속에 조연보다 주연, 복종하는 입장보다 명령하는 입장, 팔로워보다 리더의 자리에 가치를 더 부여하고 인정하고 있지는 않은가?
주연보다 더 빛나는 조연, 달수의 전성시대이다. 약방의 감초라는 표현에 딱 맞게 어느 신문기사의 말처럼 한국영화는 오달수가 나오는 것과 안 나오는 것으로 나뉜다고 말하며 그가 없으면 영화가 재미 없고 흥행이 어렵다고 말한다. (경향신문, 2015).
다양한 캐릭터로 변신하며 천만 관객을 돌파하며 국민들의 사랑을 받았던 영화들인 ‘국제 시장’,  ‘암살’,  ‘베테랑’, ‘7번방의 선물’ 등 수없이 많은 작품에 단골 조연배우로 나온다.
그는 주연이 아닌데도 영화의 성공에 지대한 영향을 미친다. 주연이 아닌데도 주연만큼이나 사람들의 이목을 집중시키고 영화를 생동감 있게 한다. 오달수의 조연으로서의 빛나는 역할은 그 동안 우리의 마음속에 자리 잡은 주연의 자리, 더욱 빛나는 자리, 높은 리더의 자리만이 가치 있는 것이 아니라 조연이 주연만큼이나 작품을 살릴 수 있는 자리라는 것을 깨닫게 한다.

군은 그 임무와 기능의 고유한 특성상 리더와 부하, 그리고 명령과 복종 체계를 근간으로 하는 위계조직 구조를 갖게 된다. 더구나 군의 임무수행은 일반적으로 중차대하고 긴박할 뿐 아니라 신속하고도 일사불란한 움직임이 필요하기에 리더의 역할, 명령 내리는 자의 역할이 매우 중요하다. 군은 1, 2차 세계대전을 겪으면서 리더십의 중요성을 깨닫고 훌륭한 리더를 육성하기 위해서 많은 노력을 해왔으며 역사적으로 리더십 연구의 모체가 되어 왔고 연구결과들은 기업을 포함해서 사회 각 분야에 영향을 미쳐왔다(Yukl, 2006).
리더십에 많은 중심이 가 있었던 시대이다. 21세기는 리더십 산업이라고 불릴 만큼 공공조직 뿐 아니라 사기업에서도 리더십 교육에 많은 돈을 투자하여 리더십 산업이 부흥한 시대였다. 미국, 유럽, 한국 등 선진 산업사회에서는 군을 포함한 공공기관, 심지어 대학교 등에서도 대부분의 교육과정 명칭에 리더십이라는 단어가 들어가는 프로그램들을 제공하고 있다. 리더들에게 온통 관심과 초점이 가 있다. 리더십이 모든 조직과 나라의 성패를 설명하는 아주 좋은 원인으로 활용되고 있으며 우리는 리더를 칭송하기도 하고 비난하기도 한다. 군대의 하부 조직의 리더인 정장, 중대장 뿐 아니라 10여명 정도로 구성되어 있는 일반기업의 작은 팀 단위에서도 부하들끼리 있는 시간이나 회식자리에서는 리더의 리더십에 이야기 하는 것은 빼 놓을 수 없는 좋은 이야기 거리이다.


Ⅱ. 팔로워십의 등장

 

이렇게 리더들이 주목을 받는 반면 조용히 묵묵히 리더들을 따라야 만하는 것으로 인식되던 부하들, 즉 팔로워들이 주목 받기 시작했다. 지금은 팔로워십이 강조되고 있는 시대이다. 리더가 잘하는 것도 중요하지만 팔로워들이 어떻게 하느냐가 성과를 내는데 중요하다는 것이다.
로버트 켈리는 팔로워십의 힘(power of followers) 이라는 책을 통해 리더에 대한 관심에서 대중의 관심을 팔로워십으로 이끈 대표적인 사람이다(Kelley, 1992). 그는 리더가 조직의 성과에 20% 기여한다면 팔로워들이 80%를 기여하며 사람들은 리더로서 보다 팔로워로서 기여하는 시간이 훨씬 더 많다고 연구결과를 제시하며 팔로워십을 강조하였다.
팔로워십을 주장하는 또 다른 대표적인 학자인 하버드대 케네디 스쿨의 바버라 켈러먼 교수는 파이낸셜 타임즈가 올해의 비즈니스 북으로 선정한 ‘리더십의 종말’ 이라는 그의 저서에서 세상을 바꾸는 새로운 리더십이 팔로워십이며 똑똑한 팔로워가 세상을 바꾼다고 말하며 팔로워십이 리더십을 압도할 만큼 강해질 것이라고 예견했다(바버라 켈러먼, 2012).
아이러니 하게도 그는 미국을 대표하는 저명한 리더십 학자이며 미국에 리더십 연구와 교육 붐을 일으킨 장본인중 한명이다.
리더십이 중요하지 않다는 것이 아니다. 매우 중요하다. 하지만 리더십은 팔로워가 있을 때 성립하는 것으로서 이들은 서로 동전의 양면과 같이 함께 가는 것이다. 리더가 있기 위해서는 팔로워가 있어야 한다는 것이다. 당신이 리더라면 리더의 위치에 있는 당신에게도 해당되는 것이다. 즉, 당신에게는 리더십과 팔로워십이 동시에 필요한 것이다. 이렇게 리더십에 관심을 가지는 것만큼이나 부하로서 팔로워십을 개발하는 것은 당신이 조직에서 성공하기 위해 절대적으로 필요한 것이다. 그럼에도 불구하고 대부분의 조직에서는 리더십에 집중 되어 있고, 구성원들에게 팔로워십에 대해서는 그다지 강조하지 않는다. 아마도 직장인 이라면 알아서, 눈치껏 배우는 것이라고 생각하기 때문인 것 같기도 하다. 팔로워십을 강조하면 상사에게 아부하라고 가르치는 것이라고 오해하거나 아니면 상사의 권위와 권한에 대들거나 부정하는 것을 강조하는  것이라고 오해할 수도  있다. 그러나 이런 부정적인 의미는 모두 아니다. 리더십이 부하들을 어떻게 잘 리드할 것이냐에 중점을 두고 있는 것처럼 부하들은 어떻게 상사를 잘 따를 것인가에 대해 중점을 두는 것이다. 의외로 우리 한국 직장인들은 상사를 잘 리드하는 것에 익숙하지 않다. 나에게 지시를 하고 통제하고 평가하는 등의 권한이 상사에게 있기 때문에 부하들은 태생적으로 리더와 편할 수만은 없는 사이이고 갈등이 생길 수밖에 없는 관계이긴 하지만 내가 어떻게 상사와 소통하여 나의 영향력을 상사에게 미치게 할 것인가는 조직의 성공과 발전을 위해서도 필요한 것이다.
군 뿐 아니라 일반 조직 내에서도 우리는 대부분의 삶을 팔로워(부하)로서 생활하게 된다. 리더역할만을 수행하는 시간보다 팔로워로서 아니면 리더와 팔로워로서 동시에 살아가는 시간이 훨씬 더 긴 것이다.
당신이 군인이라면 리더십보다 팔로워십을 먼저 생각해야 하는 이유이다. 


Ⅲ. 팔로워십이란

 

팔로워십의 정의에 대해 Webster 사전은 리더를 따르거나 권위에 복종하는 능력이라고 제시하며 복종을 강조하고 있다. 그러나 팔로워십의 선구자인 로버트 켈리(1988)는 리더와 함께 조직의 목표를 달성하기 위해 비판적인 사고와 능동적 참여로 업무를 수행해 가는 과정들이라고 이야기 하며 독립된 존재로서 사고능력을 가지고 능동적 적극적으로 참여하는 것을 강조하고 있다. 한국 학자들은 조직의 목표 달성과 관련해서 리더에게 영향력을 행사하는 팔로워의 능력이나 기술이라고 이야기 하고 있다.(최광신, 2007) 우리말 사전에는 리더십을 지도력이라고 번역하고 있다. 팔로워십은 무엇이라고 해야 할까? 아마도 따르는, 보좌하는, 지원하는 능력이라고 해야 할 것 같다. 아니면 ‘따르는 지혜와 능력’이라고 해두자.
팔로워가 그저 상사의 지시에 무비판적으로 절대 복종하는 의미가 아니라 자발성과 윤리성 그리고 헌신의 자세를 가지고 적극적으로 문제를 해결해가는 가는 것을 의미한다.
팔로워십에 관한 연구들은 팔로워들이 책임감과 열정을 가지고 일할 뿐 아니라 정직성과 용기를 가지고 헌신하며 협력하고 원활히 의사소통하며 업무에 있어서는 혁신적인 자세와 문제해결능력 등을 팔로워가 갖추어야 할 역량이라고 보고 있다.
서번트 리더십이 기업과 조직의 리더들을 감동시킨 적이 있었다. 신앙공동체나 공공기관에서 외칠만할 것 같은 서번트 리더십을 처음 제기한 사람은 미국의 유명한 통신회사인 AT&T의 고위 임원을 지낸 로버트 그린리프였다.
로버트 그린리트는 서번트 리더십의 개념을 자신의 직장경험과 헤르만 헤세의 ‘동방순례’라는 책에 등장하는 레오라는 인물에서 영감을 받았다. 일단의 무리들이 돈을 벌기 위해서, 또는 진리를 찾기 위해서 동방순례단을 구성하여 동방으로 향하게 되고 이들 중에 레오라는 하인이 있었다. 순례단 일원의 많은 사람들이 먹고 자고 휴식하는 동안 레오는 언제나 소리 없이 묵묵히 자신의 일, 즉 섬기는 일에 열중한다. 사람들을 마주치기만 하면 무엇을 도와드릴까요? 하고 물으면서 적극적으로 도우려 할 뿐만 아니라 순례단 참가자들이 힘들어 하면 휘파람과 함께 노래를 불러주기도 하고 동물 흉내를 내기도 하며 활력을 불어 넣는다. 그러던 중 어느 날 갑자기 레오가 사라지고 사람들은 사라진 레오를 걱정하며 찾아다니지만 레오가 사라지자 순례단에 문제가 생기게 된다. 순례단에는 기쁨을 제공하는 사람이 없어지게 되고 서로 갈등과 비난 가운데 다투기 시작하는 것이다. 결국 순례단은 순례를 포기하게 된다. 사람들은 중요한 사실을 깨닫게 되는데 레오는 그냥 한 명의 종이 아니었다는 것이다. 그가 진정한 리더였던 것이다.
이 이야기는 리더에게 서번트로서 역할을 수행하라고 하고 있지만 그러나 서번트 리더십을 들여다 보면 오히려 팔로워십에 가깝다. 팔로워들이 자신의 역할을 그저 시키는 대로 일하는 부하이고, 조직의 목표 달성을 위한 부속과 같은 한 사람이라고 인식하기 보다 구성원들을 섬기고 그들을 위해서 ‘무엇을 도와 드릴까요?’ 하고 물으며 동료들이 여행에 지치지 않도록 자발적으로 노래도 불러주어 힘을 북돋아 주는 일들을 하는 그가 진정한 리더들인 것이다. 팔로우는 비록 권력이나 권한 등이 없으나 실제로는 순례단의 지위가 높은 사람들에게 보이지는 않는 긍정적인 영향력을 미치고 있는 진정한 리더였던 것이다.


Ⅳ. 리더십에 유형이 있는 것처럼 팔로워십에도 유형이 있다.

 

리더십 연구결과에 의해서도 확인이 되었지만 조직 현장에서 리더들은 다양한 유형을 보이고 있다. 지시형, 설득형, 방임형, 관계지향형, 업무지향형 등이 그러한 유형이다. 이외에도 이루 셀 수 없는 이름으로 다양하게 불리어지면서 리더십 유형을 설명하는 이론들이 제시되고 있다(Northhouse, 2013).
팔로워십 연구자들은 부하들에 대해서도 팔로워십의 유형을 분류하여 제시하고 있다. 여러 학자들이 제시한 팔로워십의 유형 중 로버트 켈리의 유형이 많은 실증연구를 위한 이론적 기반을 제시하고 있다. 당신은 어디에 속하는지 살펴보기 바란다.
로버트 켈리는 팔로워십 유형을 2개의 축으로 설명하는데 독립적 사고의 정도, 다른 한 축으로는 적극성의 정도로 이야기 한다. 첫 번째 축에는 혁신적이고 독립적인 팔로워가 있으며, 반대편에는 생각이 없는 무비판적인 팔로워가 있다. 두 번째 축에는 적극적으로 참여하는 팔로워가, 반대편에는 매우 소극적이고 수동적인 팔로워가 있다.  

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A. 실용주의형


전체 팔로워 중 가장 많은 비중을 차지하여 25~35% 정도를 차지하며 리더에 대해 절대적으로 의존적이지도 독립적이지도 비판적이지도 않으며 리더의 의사결정에 가끔 의문을 가지고 질문을 던지지만 비판을 하지는 않는다. 적극성에 있어서도 적당히 알아서 할 일을 하고 때로는 약간의 수동적인 면을 가지기도 한다. 상사로부터 지시받은 일을 수행하지만, 그 이상의 일을 하거나 도전을 즐기지 않는다. 주어진 일을 적절히 해나가면서 실패할 경우에 대비하여 책임을 회피할 수 있는 변명 등을 준비해 놓는다. 일을 원만하게 수행하기는 하지만 위험 또는 실패를 감수하고 싶어 하지 않아서 업무목표를 낮게 잡는 경향이 있다. 상사는 급작스럽게 바뀌거나 아니면 최소한 2~3년에 한번씩은 바뀌므로 현재의 상관(상사)에게 절대적으로 헌신할 필요성을 느끼지 않으며 적당한 수준에서 상관(상사)과의 관계를 맺으며 적당히 주어진 일을 담당한다.

 

B. 모범형 (Exemplary follower)


적극적으로 참여하는 이들은 자발적으로 리더를 돕고, 자기가 맡고 있는 일보다 더 많은 일을 하고자 하는 정신, 즉 주인정신을 가지고 있다. 조직 내 팔로워 중 5~10% 정도 차지하고 있다. 이들은 조직에 헌신하고 자신의 일에 몰입하며 다른 사람들과 원만한 대인관계를 유지한다. 자신이 옳다고 믿는 것에 대해 확신을 가지고 맡은 일에 대해서 끝까지 책임을 진다. 리더의 지시만을 기다리며 의존적이기 보다 독립적으로 사고할 수 있으며 스스로 더 나은 방안을 강구하고 리더가 의견이 달라도 설득한다. 리더는 이런 팔로워의 의견에 대해 포용성과 열린 자세로 부하의 의견에 귀를 기울여야 함은 물론이다.

 

C. 수동형


리더에게 의존적이어서 상관(상사)이 지시해 주기만을 기다리고 의사 결정하는 것은 자신의 책임이 아니라는 자세를 가지고 있고 상사가 지시할 때 지시한 것만을 수행하고 맡겨진 임무 이상은 절대로 하지 않는다. 전체 팔로워 중 5~10% 정도를 차지하고 이들에게 책임감이나 적극성, 솔선수범은 기대할 수 없다. 상사가 모든 상황을 통제하고 지휘해 주기를 바란다.

 

D. 소외형


자유롭고 비판적으로 사고하지만 소속된 집단과 조직에 참여하지 않는다. 전체 팔로워 중 15~25% 정도를 차지하고 있으며 때로 능력이 뛰어나도 상사와 조직에 대해 냉소적인 태도를 가지고 있고 상사의 의견이나 노력 등에 대해 비판하고 빈정거리지만 자신은 적극적으로 참여하지 않으며 불만과 함께 소극적으로 행동한다. 문제 해결을 위해 적극적으로는 뛰어들지 않고 부정적인 비판과 불만을 강하게 제기함으로 인해 시간이 지날수록 리더와 조직으로부터 배척당할 수 있다.

 

E. 순응형


적극적인 참여 측면에서는 모범형 팔로워와 유사하지만 독립적이고 비판적 사고보다는 리더에 의존적이고 리더의 의견에 대해 무비판적이라는 측면에는 리더에게 무조건적으로 순응하는 유형이라고 할 수 있다. 전체 팔로우 중 20~30%를 차지하며 이들은 자신의 일에 대해 책임져줄 상사가 있다는 것에 안정감을 느끼며 상사의 기대에 부응하는 사람이 되려는 의지가 강하다.
순응형은 리더가 개인적으로는 매우 좋아할 유형이지만 창의적인 문제해결이 요구되거나 스스로 앞장서서 해결해야 하는 상황 등에서 리더에 대한 의존성이 높으므로 결국은 리더에게 짐이 될 수 있다.


Ⅴ. 맺는말

 

당신은 어느 유형에 속한다고 생각하는가? 당신이 리더라면 당신의 부하는 어느 유형에 속하는가? 그리고 당신의 부하가 어느 유형에 속하기를 바라는가?
리더 개인 입장에서 보면 실용주의형도 아니요, 소외형도, 수동형도 아니고 순응형을 선호할 수 있다. 그러나 자신에 대해 무비판적으로, 무조건적으로 순응하는 순응형 팔로워는 창의성이 요구되는 요즘 시대에, 특히 불확실성이 지배하는 전장환경에서 창의적으로 사고해서 승리로 이끌어야 하는 인재로서는 부족함이 있다. 따라서 탁월한 리더는 모범형 팔로워를 원하는 것이다. 긴박하고 치열하게, 생사가 오가는 전투현장에서 부하들은 임무달성을 위해서 자신의 전투력을 온전히 발휘해야 하는 것이다. 필자에게 기억 속에 남는 부하 중 모범형 팔로워에 가까운 병사가 있었다. 필자가 중대장으로 있는 중대 행정계원으로 근무하였으며 키도 아주 작았고 시골의 작은 대학을 다니다 온 일병이었다. 항상 밝은 얼굴로 상관이나 동료들을 대하고 업무를 시키면 몰입해서 수행하였고 기대이상으로 신속히 결과물을 가져오면서 부끄러운 듯 보고서를 내밀었다. 그러면서도 하는 말이 ‘중대장님 더 할 것 없습니까?’ 하고 묻는 병사의 태도에는 자발적이고 적극적인 힘이 배어 있었다. 동료병사들에게도 매우 친절하고 긍정적인 영향을 미치는 부하였다. 그러한 부하의 태도에 나는 기쁘면서도 부끄러웠다. 모범형 팔로워십을 부하인 일병에게 직접 체험하고 배웠으니 말이다. 그 이후로 나는 부하나 인재를 평가할 때 학력이나 외모를 중요시 하지 않게 되는 계기가 되었다. 학력이 좋지 못해도 신체조건이 뛰어나지 못한 부하일지라도 모범형 팔로워로서 손색이 없으며 진정으로 리더를 감동시키고 변화시킬 수 있는 것이다. 항상 리더가 부하를 감동시키고 변화시켜야 하는 것은 아니다. 부하가 리더를 감동시킬 수도 있는 것이다.

수동적으로 리더에게 복종하는 것이 아니라 자발적으로 리더를 돕고, 자기가 맡은 일만 하는 것이 아니라 맡은 일 이상으로 더 많은 일을 해내는 팔로워십을 생각해본다. 영화 속의 조연역할을 맡은 배우가 자신은 주연이 아니라며 수동적이고 적극적이지 않다면 그 영화는 성공할 수 없을 것이다. 영화의 성공은 주연의 몫에만 달려 있는 것이 아니다. 1천만 관객을 끌어들이는 데는 탁월한 조연이 있었던 것이다. 영화가 성공하기 위해서 혼신의 힘을 다하는 조연처럼 군의 장병들도 명령에 의해서 어쩔 수 없어서가 아니라 적극적이고 자발적으로 리더인 상관을 돕고 자기가 맡은 일에 대해 몰입하는 모습을 그려본다.

 


<참고문헌>

경향신문(2015).http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=2015021222012752.2015년 2월 12일 기사.
바버라 켈러먼 (2012). 리더십의 종말. 이진원역. 씨앤아이북스.
최광신(2007). 전통적 팔로워십과 역동적 팔로워십에 관한 비교연구. 숙명리더십연구, 5(1), 239-257.
Gary Yukl (2006). Leadership in organization. NJ: Pearson Prentice Hall.
Perter Northouse (2013). 리더십이론과 실제(6판). 김남현 역. 서울: 경문사.
Robert E. Kelley (1992). The Power of Followership, NY: Doubleday Publishing, 


 

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