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제38호(4-5월) | 부하를 죽이고 조직을 망치는 독성리더십

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Written by 전기석 (충남대학교) 작성일19-05-15 10:45 조회27회 댓글0건

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​(출처 -  매일경제 & mk.co.kr)

 

부하를 죽이고 조직을 망치는 독성리더십

전기석 (충남대학교)

Ⅰ. 들어가는 말

  2018년 한국 사회의 주요 키워드중 하나가‘갑질’이라는 여러 언론 보도가 나타내는 것처럼 최근 국민들은 대기업 총수와 가족, 그리고 중소기업의 대표 뿐 아니라, 일반 직장의 상사, 그리고 군대의 지휘관 사례에 이르기 까지 다양한 조직에서의 독성적인 갑질을 접하였다 (한국일보, 2018). 언론에 게재된 인터뷰 기사는 실상을 여실히 보여주고 있다.
B 씨는“사장은 고성을 지르는 건 일상이고 인격 모독과 술자리 성희롱도 일삼는다. 하지만 아무도 견제하지 않으니 죄책감이 없는 것”이라고 지적했다 (동아일보, 2018). 군대 내에서도 마찬가지로 신뢰의 리더십을 발휘해야할 군의 고급장교가 부하들을 괴롭힌 일을 통해 대군 신뢰에 악영향을 미쳤다 (경향신문, 2017).
군에 다녀온 젊은 청년들 중에는 군에서 상관의 갑질 밑에서 본인이 얼마나 힘들었고 살아남기 위해서 애를 썼는지를 이야기 하는 것이 술자리에서 나누는 무용담중 하나가 된 것은 익히 아는 이야기 이다. 많은 면에서 발달 했다고 하는 미군은 나은 모습일까? 미군들은 상관중 독성리더를 직접 보았다고 말하는 사람은 83%에 이르렀다(Steele, 2011). 또한 미 육해공군 장교들이 입교하여 교육받는 전쟁대학(War College) 학생들을 대상으로 한 연구에서는 57.1% 가 직속상관의 독성리더십으로 인해 군을 떠날 것을 심각하게 고민한 적이 있었다고 조사되었다 (Gallus, 2013). 물론 그들의 군 생활 전체의 기간을 전제로 하였기 때문에 몇 십년에 걸쳐 한번이라도 그런 경험이 있는지를 조사연구한 것이기 때문에 그럴 수 있다. 그러나 이들 중 17.7% 는 조사연구 당시 1년 이내에 그런 행동을 경험했다고 연구되었다 (Reed,2015).
반면에, 미국의 하버드 대학 케네디 스쿨에서 연례 조사한 National Leadership index (Center for Public Leadership, 2012)에 의하면 13개의 섹터에 대한 조사가 진행된 2005년부터 2012년까지 계속해서 군대조직(military sector)에서 리더십이 가장 좋다고 국민들이 생각하였고 다음으로 의료계, 그리고 비영리조직이며 가장 낮은 영역은 정치영역이었다. 이런 측면에서 보면 군대조직에서 긍정적 리더십이 타 조직에 비하여 높게 나타난다. 이렇게 군대 조직에서는 긍정적 리더십이 발휘될 가능성도 높지만 독성 리더십의 가능성이 상존한다고 볼 수 있다. 한국 군대조직에서는 아직 이러한 연구가 없으나 한국 군대조직도 긍정적 리더십과 독성리더십이 높게 상존할 가능성이 높다고 보여진다. 이에 군대조직에서 독성리더십에 대한 이해를 높여서 독성리더십을 철저히 차단하고 긍정적 리더십을 촉진하기 위해서 독성리더십에 대해서 살펴보고자 한다.

Ⅱ. 독성리더십이란

 

독성리더십은 조직생활을 하게 되면 실제적으로 존재하는 것이나, 긍정적인 측면에서의 리더십 연구가 대세이다 보니 이 분야에 대한 이론과 실증 연구가 부족해왔던 것이 현실이다 (이황원, 정범구, 2012). 그러나 최근 독성리더십과 관련된 서적들의 출판은 이 분야에 대한 관심들이 크다는 것을 보여준다. 대표적인 서적으로는 멀티플라이어 (Wiseman & Mckeown,, 2011), 또라이 제로 조직 (로버트 서튼, 2007), 굿보스 배드보스(로버트 서튼, 2011) 이며 미국뿐만 아니라 한국에서도 책들이 출판되고 있다. 이에 대한 학자들의 연구도 활발해지고 있는데 Pfeffer(1977)는 우수하거나 보통의 리더가 조직에 와서 성과를 반드시 이루어 낸다는 증거는 없으나 오히려 부정적 리더십을 발휘하는 리더가 조직을 와해시키고 부하들의 사기를 파괴하는 나쁜 영향을 미칠 가능성이 높을 수 있다는 명제를 제시하였다. 잔학한 폭군(Petty tyrant) (Ashforth, 1994) 과 모욕적인 감독 행위 (abusive supervision)(Tepper, 2000)에 관한 개념 연구들과 함께 2007년도에는 리더십 연구 학술지인 Leadership Quarterly에 파괴적인(Destructive) 독성(Toxic)으로 명명된 부정적 리더십에 대한 특별호가 게재된 이후 이 분야에 대한 연구들이 더욱 활발해 지고 있다.
독성리더십(Toxic leadership) 이란 리더가 파괴적인 행동과 기능장애적인 개인의 특성(dyfunctional personal characteristics)을 이용하여 자신이 이끄는 조직과 구성원등에게 심각하게 위협과 해를 주는 리더의 행동이다(Lipman-Blumen, 2005).
Hogan(2001)은 리더들이 부정적 리더십 행동을 일으키는 성격차원의 3가지 요인을 제시하였다. 상대를 신뢰하지 않고 의심하는 회의적인 특성, 타인의 감정을 잘 알아차리지 못하는 것과 지나치게 조심하고 말이 없는 특성, 마지막으로 지나친 자신감과 자기과장을 하는 대담한 태도이다.
다음은 대표적인 독성리더십 유형인 디미니셔의 특징에 대해 알아보자. 리즈와이즈먼과 그렉 맥커운은 조직에서 어떤 리더는 다른 사람들의 능력을 끌어내고 200%, 300% 활용하는 반면, 어떤 사람은 다른 사람들의 지적 능력이 발휘되는 것을 막아버리고 능력에 어떤 타격을 입히는지에 관해 실증연구를 실시하였다. 어떤 이들은 부하들의 지적 능력을 배로 늘리고 자신들의 주변에는 지성과 혁신의 파도가 일어나는데 이들을 멀티플라이어라고 명명하고 이와 반대되는 부하들의 지성을 죽이고 능력을 막아버리는 리더를 디미니셔라고 명명하였다 (Wiseman & Mckeown,, 2011).

Ⅲ. 독성리더의 특성

대표적인 독성리더인 디미니셔의 특성에 대해 알아보자.
첫째로, 이들은 제국주의자의 특성을 가지고 있다.
디미니셔는 자신만의 제국을 구축하기 원하고 우수한 인재를 끌어 모인다. 그러나 인재를 일방적으로 쓰기만 하고 계발하지 않고 소유한다. 그는 우수한 인재를 끌어 모으기는 하는데, 그들을 적극적으로 계발하지 않고 자기가 자원의 소유권을 갖는 다는 생각을 하지고 있다. 사람을 끌어 모으는데 온 신경을 다 쓰지만 그들이 활력을 잃고 퇴보하게 할 위험이 크다. 그는 훌륭한 인재들을 데려오지만 그들이 해당 분야에서만 활동하게하고 울타리를 넘어서는 시도는 용납하고지 않고 사람들이 단결하도록 하지 않으며 자신만이 명령권을 가져야 하고, 자신의 말에 의해 모든 것이 진행되어야 한다. 부하들 전체와 함께 무엇인가 그림을 그리기 보다 일대일로 부하들을 만나서 그들을 제한된 역할에 가둔다. 우수한 부하들은 더 큰 안목을 가지기도 힘들고, 자신의 바운더리 내에서만 디미니셔의 승인 하에서만 역할을 수행할 수 있다. 디미니셔는 그가 혼자 관심과 이목을 독차지 하기 원한다. 이들의 특징은 인재를 회득하는 것에는 적극적이지만 이들을 육성하는 것에는 매우 소극적이다.
둘째로, 디미내서는 독재자의 특성을 가지고 있다. 디미니셔는 가스가 퍼지듯이 모든 공간을 혼자서 가득 채운다. 그는 회의를 독차지하고 발언시간을 독점한다. 독재자의 의견은 아주 강하고 자신의 아이디어가 최고이며 부하들을 과도하게 통제한다. 부하들이 의견을 말하거나 발표할 때 불쑥 불쑥 끼어들고 매우 자극적인 말을 한다. 또한 그는 다혈질적이고 어떻게 행동할지 예측을 할 수 없다. 그가 근처에 오면 분위기가 얼어 붙어 버리고 사람들의 정신적 에너지는 독재자의 화를 피하려고 노력하면서 헛되이 사용된다. 이런 독재자 리더 밑에 일하게 되는 부하들의 생각은 억눌리게 되고 상관의 눈치를 보며 도전정신은 사라지며 상급자가 좋아하는 안전한 아이디어만을 생산한다. 디미니셔는 인재들을 데려와서 50%도 활용하지 못하고 그들의 지성을 죽이며 결국 조직을 망치게 된다.
셋째로, 디미니셔는 전지전능자의 특성을 가지고 있다.
디미니셔는 미래를 위해 사람들을 이끄는데 에너지를 쓰기보다 자신이 우월한 지식을 가지고 있음을 드러내고 명령을 내리고 부하를 테스트 한다. 디미니셔는 미래를 위해, 또한 문제를 해결하기 위해서 더 탐구하고 학습하기 보다 자신의 아이디어가 얼마나 좋은지, 부하들보다 자신이 얼마나 똑똑한지를 나타내려고 끝없이 자신의 아이디어를 얘기한다. 그는 부하들에게 질문을 하지 않을뿐더러 자신의 생각을 말하는데 너무 바빠서 다른 사람을 위할 여유가 없다. 질문을 한다 해도 부하가 스스로 깨닫고 통찰을 얻도록 돕는 높은 수준의 질문을 하기보다 부하들이 자신이 말한 자신의 아이디어를 잘 이해했는지 확인하기 위해서 질문하는 것이다.
디미니셔는 자신이 가장 잘 알기 때문에 자신이 해결해야 한다는 생각에 책임을 다른 부하들에게 위임하지 않고 자신의 손에 꼭 쥐고 있으며 실행해야할 방안을 상세하게 지시하고 부하는 그대로 따라야만 할 뿐이다. 부하들이 뛰어난 사람들임에도 불구하고 자신이 모든 계획과 실행방안에 대한 아이디어를 구상해 내야 하고 부하들은 단순한 보조자가 됨으로 부하들의 능력을 정지시키는 결과를 가져온다. 리더가 전문지식을 기반으로 자신의 경력을 성공적으로 쌓아가는 것은 당연한 것이다. 그러나 자신이 가장 우수하다는 것을 증명하기 위해서 일하는 것처럼 보일수도 있고 자신의 성공적인 경력에서 나오는 지식만을 중심으로 부하들을 이끌고 싶어 할 수 잇다. 또한, 전지전능자 행세를 하는 리더 밑에서는 조직이 성장할 수 있는 역량은 리더가 아는 일로 한계가 정해진다.
넷째로, 디미니셔는 토론을 주최하는 역할을 하기 보다 소수의 자신만의 이너서클 사람들의 말에 의존하여 독단적으로 결정을 내린다. 이들은 토론할 문제를 알려주고 어떻게 문제해결을 위해서 의사결정이 될 것인지 결정 과정을 알려주기 보다 갑자기 문제를 제기하고 혼자서 토론시간을 독차지 하고 일방적으로 결정해서 부하들에게 강요한다. 디미니셔는 건강한 결정을 위해 토론을 장려하기보다 토론을 한다 해도 토론을 혼자서 지배하고, 많은 사람과 논의하기 보다 소수의 이너서클하고만 논의하며, 결정도 자신이 일방적으로 한다. 그리고 회의가 끝날 때 이렇게 말한다.
“자 이제 우리 모두 이 문제에 대해 토의를 했고 이렇게 하기로 모두 동의했습니다 ” 그러나 부하들은 마음속에 “ 아니요, 우리는 당신의 의견을 일방적으로 들었을 뿐이지 동의하지 않았습니다”라고 외칠수 있다. 소수의 두뇌만을 활용하기 보다 효과적인 토론을 통해서 많은 사람의 두뇌를 활용하는 것이 필요한 것이다. 
다섯 번째로, 디미니셔는 사람들은 자신이 없으면 일을 못한다고 생각한다. 자신이 일일이 개입하지 않으면 일을 성공적으로 추진하지 못한다고 생각한다. 이들은 부하들이 문제를 해결할 수 있다고 믿지 않으므로 소유권을 놓지 않는다. 아주 작은 부분, 세세한 부분까지 일일이 관리하기 때문에 부하들의 지성은 질식되고, 능력은 감소한다. 부하들은 그저 그가 출근하면 업무지시나 새로운 아이디어를 전달하기를 바라면서 그의 사무실 앞에 길게 줄을 서서 기다릴 지도 모른다. 이로 인해 조직의 의사결정은 신속히 진행되지 못하고 모든 일은 디미니셔 리더에게 몰리고, 디미니셔는 지쳐가며, 그가 조직을 떠날 때는 스스로 하는 힘을 잃어가는 조직은 심각한 타격을 이미 입은 상태가 되는 것이다.
위의 디미니셔의 특성을 정리하기 위해서 어느 조직 어디서인가 벌어지고 있을지도 모를 모습을 그려보자.
“그가 회의실로 들어오면 사람들은 갑자기 머리가 멈추고 그가 혼자서 모든 말을 다 한다. 그가 대부분을 이야기 하고 간간히 부하들이 어떤 말을 하면 그가 하는 말은 부하들의 아이디어가 얼마나 나쁜가 하는 것이다. 그는 자신의 지성에만 관심이 있고 그를 제외한 다른 사람들은 초라해진다. 그는 부하의 아이디어를 죽이고 에너지를 파괴한다. 그뿐 아니라 부하들을 죄인이나, 두 살 짜리 어린아이로 취급한다.
부하들은 그에 대한 두려움이 워낙 심각한 나머지, 그의 심기를 불편하게 만들지 않으려고 하지 않은 일도 했다고 보고한다“ (Wiseman, L., & Mckeown, G., 2011). 멀티플라이어와 로버트 서튼 (2011). 굿보스 & 배드보스 에서 내용수정함.

Ⅳ. 결론

군대조직은 조직의 특성상 법률에 의해 합법적인 권한이 행사되고 어느 조직보다도 충성, 단결, 명예 등의 가치와 규범이 강조된다 (조승옥외, 2010). 조직의 일체감이 강조된다. 이것은 집단생활 뿐 아니라 단체행동, 단체훈련 등이 일상화 되어 있으므로 공동체 의식과 응집력이 타 어느 집단보다도 강하게 요구된다. 개인이 원한다고 해서 언제든지 군대조직을 이탈 할 수 없을 뿐 아니라 군인은 임무수행을 위해 필요하다면 기본권을 제한 받는다 (최병순, 2016). 명령과 복종에 의한 위계질서가 매우 중요한 군대조직에서 상급자의 독성리더십 행동은 다른 조직보다 발현되기 쉬울 수 있다. 그러나, 또한 군대는 대단히 위험하고 극한의 상황에서 작전을 수행해야 하는 대표적인 조직이다. 이는 생사를 함께 나눌 동료들에 대한 깊은 신뢰가 전제되어야 하는 것이다. 평상시 상하 간에 깊은 신뢰는 실전의 상황, 삶과 죽음, 목숨이 위태로운 상황에서 서로를 위해서 희생하고 지켜주는 전우애로 나타날 수 있다. 이는 어느 비즈니스 조직이나 공공조직에서 보기 힘든 리더십이며 전우애이다. 이러할 진대 평시에 독성리더십으로 부하들의 사기를 죽이고 조직을 망치는 리더라면 전시는 어떠하겠는가?
훌륭한(great) 리더와 배드(bad) 리더의 행동 사이에는 분명히 부하들이 느끼고 볼 수 있는 차이가 있다. 당신의 계급으로 따르게 하지 말고 부하들이 가슴으로 따르게 하는 지휘관이 되면 좋겠다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

참  고   문  헌


경향신문(2017.6. 28). 육군 사단장 '갑질' 폭로한 '내부제보자 색출' 의혹.                        http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?art_id=201706281402001.
동아일보(2018.4.23.). 대기업은 보도라도 되지… 中企사장 갑질은 더 해.
 http://news.donga.com/3/all/20180423/89743148/1.
로버트 서튼 (2011). 굿보스 배드보스. 서울:모멘텀
로버트 서튼(2007). 또라인 제로조직. 서울:이실MBA
이황원, 정범구 (2012). 부정적 리더십 연구의 필요성에 대한 고찰. 인적자원개발연구,  15(1)
한국일보(2018.11.5). 양진호 엽기 갑질, 짓밟힌 이들은 왜 침묵했나.
 http://m.hankookilbo.com/News/Read/201811041737782378.
Ashforth, B.E .1994. Petty tyranny in organizations. Human relations, 47 
Lipman-Blumen,J. (2005).The allure of toxic leaders. Why we follow destructive bosses  and corrupt politicians—and how we can survive them. Oxford: Oxford   University Press.
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Gallus, J. A., Walsh, B. M., van Driel, M., Gouge, M. C., & Antolic, E. (2013).  Intolerable cruelty: A multilevel examination of the impact of toxic   leadership on U.S. military units and service members. Military Psychology,  25
Reed, G. E. (2015). Tarnished: Toxic leadershi in the US military. Nebraska: Potomac  Book
Steele, J.P (2011a) 2010 Center for Army Leadership Annual Survey of Army Leadership  (CASAL): Volume 1, Executive Summary, (ADA371012). Fort Leavenworth, KS:  Center for Army Leadership.
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Wiseman, L., & Mckeown, G. (2011). 멀티플라이어 (최정인 역). 한국경제신문사. (원저  2010 출판)

 

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