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제 43호(2-3월) | 막힘없는 군 리더십 파이프라인 구축을 위해서

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Written by 전기석 작성일20-03-06 16:09 조회45회 댓글0건

본문


힘없는 군 리더십 파이프라인 구축을 위해서

 

충남대학교 국가안보융합학부

교수 전기석

 

 

1. 들어가는 말

 


작년 2019년 언론에 등장한 사회적 이슈 중에 하나는 ‘붉은 수돗물’ 사태이었다. 물은 우리 인간에게 생존을 위해 산소와 함께 없어서는 안되는 필수적인 자원이다. 일반 시민들이 일상적으로 마시고 씻고 요리하고 너무나 광범위하게 일상생활에서 함께하고 있다. 이러한 수돗물에 깨끗한 물을 기대하였는데 정작 나온 것은 믿기지 않는 붉은 수돗물이었고, 어느 경우는 노후 수도관(파이프라인)으로 인해 수도관(파이프라인)이 막혀서 파괴되면서 수돗물 공급이 끊기는 일도 생겼다. 우리 국민의 생존과 일상 생활을 위해서 필수요소인 수돗물을 안전하고 깨끗하게 수돗물을 관리하고 제공하기 위해서는 수도 파이프라인이 막히지 않고 시원하게 잘 흐를수 있도록 관리하는 것이 중요한 일중 하나임을 알 수 있다. 

이제 조직으로 방향을 바꾸어 보자. 

어느 조직에나 리더들은 부하들의 관찰대상이며 평가의 대상이 된다. 업무를 통해서도 평가되고, 심지어 부하들만 있는 저녁 회식 자리에서도 빠지지 않고 등장하는 것이 우리 팀장은 이렇다, 저렇다 라고 평가하는 것이다.

사원이 할 일을 임원이 하고 있다느니, 거시적인 안목은 없이 대리수준의 안목으로 일을 한다느니...  군에서도 이러한 이야기는 심심치 않게 들린다. 행정보급관 같은 지휘관, 또는 소위 같은 장군(제독)이라는 말을 가끔 듣게 된다. 이러한 문제들은 부하들이 자신의 리더가 직책에 걸맞는 역할을 수행하지 못하고 이를 위해서 필요한 역량도 부족함을 말하고 있는 것이다.

결국, 리더십에 관한 문제인 것이다. 이러한 현상을 리더십 파이프라인이 막혔다라고 말한다.

이론중심의 수많은 리더십이론이 소개되고 있지만 리더십 파이프라인 개념은 실무적 차원에서 사랑받고 있다고 보아야 한다.  선행연구들이 많지 않아서 연구논문을 통해 소개가 많이 되고 있지 않지만 국내외 조직현장에서 활발히 활용되고 있는 현장 중심적 개념이다. 리더십 파이프라인 개념은 글로벌 기업인 GE에서 활발하게 적용되면서 전 세계 조직의 리더십에 영향을 미쳤다. GE는 리더 육성 우수 기업을 선정 발표하는 ‘chief executive’에서 The Best Companies for Leaders 로 13년부터 16년까지 4개년간 선정되었고 GE는 전 세계적으로 리더 육성을 잘하는 기업으로 알려져 있으며 이 분야의 벤치마킹 1순위 기업이라고 해도 과언이 아닐 정도로 실무와 학계에서 주목을 받고 있다. 리더십 파이프라인 개념을 기반으로 리더육성의 문화를 구축한 것은 전 회장 잭 웰치로 평가받는다. ‘리더란 한 손에는 물뿌리개를 들고, 다른 한 손에는 비료를 든 정원사와 같다. 때로는 잡초를 뽑아내는 일을 하지만, 그의 목표는 최고의 아름다운 꽃을 피우게 하는 것이고, 그것을 바라보는 것이다’ 라고 인재육성을 리더의 역할 중 가장 중요한 것으로 제시하였다 (심재우, 2010).


2. 리더십 파이프라인 개념


리더십 파이프라인의 개념은 단순하다. “직급이 달라지면 역할도 달라진다는 것이다. 역할에 따라 필요한 기술, 지식, 시간관리 방법도 달라진다는 것이다. 조직에는 단계별 리더십이 존재하고 각 단계별로 넘어 갈 때마다 각기 다른 전문지식과 기술뿐 아니라 사람을 바라보는 사고방식과 태도 또한 달라진다는 것을 전제로 한다. 이러한 관점은 이미 경영학자 Katz(1955)가 Harvard Business Reivew에 최고 경영층과 중간경영층, 그리고 일선 감독층에게 요구되는 상이한 리더십 스킬을 제시하여 리더십과 조직관리 관련 연구분야에 초석을 마련하였다. 

Katz(1955)는 아래 그림 1과 같이 리더들은 전문적 기술 (어떤 구체적인 작업이나 활동에 관한 지식과 그 활동에 대한 능숙성), 인간관계 기술(인간관계에 대한 지식과 사람들과 더불어 일해 갈수 있는 능력. 사람을 다루는 기술), 개념적 기술( 아이디어나 개념과 관련된 능력, 관념, 비전, 계획등과 같이 통창력과 사고적 능력과 관계된 것)이 필요하며 최고 경영층은 이중에 개념적 기술이 가장중요하며, 중간 경영층은 인간관계기술이 가장중요하며, 일선 감독층은 전문적 기술이 가장중요하다는 개념을 제시하였다. 

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    그림 1. 조직의 관리계층에 요구되는 관리기술

 

또한 다른 연구자는 3단계의 리더십 구분을 기준으로 상위 리더들은 비전을 제시하는 능력과 사업가적 통찰력, 시스템적 사고와 조직변화를 선도하는 능력이 필요하다고 제시하며 중간 리더들은 해당 기능분야에 대한 깊이 있는 전문지식과 협상력과 설득력, 그리고 적절한 관리능력이 필요하다고 제시하며 제일 하단의 리더들은 기술적 전문성과 일상적인 문제해결능력과 분석적 사고능력이 필요하다고 제시한다.

Hunt (1991)는 Katz의 일반적인 모형에서 한 걸음 더 나아가 리더십의 다단계 모형을 제시하였다(그림 2). 시스템 리더십은 최고위 리더층에서 발휘되는 리더십이다. 이들이 직면하는 상황들은 단순하지 않으며 불안정하고, 복잡하며, 모호하다. 10년 이상의 미래를 준비하는 시간 관점을 가지고 업무를 수행하며, 여러 하위의 상이한 조직 문화에서 일하는 구성원들을 거느려야 한다. 조직적 리더십 계층에 속하는 리더들은 시스템 리더십 계층에 있는 리더들이 제시한 방향을 구현하기 위해서 하위 부서들의 목표 간의 마찰과 갈등을 조절하는 것에 관심을 두고 시스템 리더십과 직접적 리더십 간에 완충자 역할을 한다. 이로 인해 조직내부 업무 프로세스와 기술, 정보 및 평가 시스템 등에 관심을 둔다. 직접적 리더십은 실무자들과 직접적으로 접촉하는 조직의 하위직 리더들에게 요구되는 리더십이다. 직접적 리더십 계층의 리더들은 구체적으로 어떤 업무를 해야 하는지 과업을 식별하고, 과업들의 세부 목표를 설정하며, 업무를 할당하고, 업무 진행 사항을 모니터링하여, 성과를 평가하는 활동을 실시한다. 

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​그림2. Hunt의 다단계 리더십 분류 모형

 

그러나 이렇게 이론적으로 포괄적으로 제시된 내용을 좀 더 구체화하고 현장적용을 강조한 것이 리더십 파이프라인 개념이다 (그림 3 참조) 

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그림3. 6단계의 리더십 파이프라인 모형

 

리더십 파이프라인 개념은 초급 관리자와 최고 경영자의 리더십 단계는 상이하며 초급 관리자로부터 최고 경영자 까지는 보통 6번의 리더십 단계의 변화를 거치게 되고 각 리더십 단계가 변화하는 전환점은 중대한 변환이 이루어 지며 이러한 전환은 업무상 필요한 요건의 변화와 새로운 기술, 시간관리 능력, 그리고 업무가치의 변화를 요구한다고 본다 (램차란외, 2011).

새로운 리더의 위치에 가면 그 자리에서 요구되는 새로운 요소들이 필요하고 과거와 다른 일을 해야 하므로 새로운 리더십 파이프라인 역량이 필요한 것이다. 각 리더십 단계에서는 각각에 맞는 다음과 같은 3가지 부분이 새롭게 요구된다. 

∙전문지식 및 기술 : 새로 부여된 책무를 실행하기 위해서는 새로운 능력이 요구됨

∙시간관리 능력 : 업무 방식을 지배하는 새로운 시간관리의 틀이 요구됨

∙업무가치 : 개인이 가지고 있는 사고방식과 태도. 리더가 어떤 생각을 하고 있고 신념을 가지고 있는지가 중요하며 모든 일의 핵심이 됨

각 리더십 단계별로 해당 리더가 해야 할 주요한 역할을 제시하면 다음 표와 같다.

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가장 최상에 있는 Enterprise manager (그룹 최고 관리자) 는 비전을 제시해서 구성원들을 동기부여 해야 하고, 순간적인 승리의 기쁨보다 당장은 어렵더라도 점진적으로 성과를 달성하고 장기적으로 목표를 달성하는 것에 만족해야 한다. 또한 단기업무에 집중하는 것보다 시간이 오래 걸리는 기업문화 변화나 브랜드 변혁 등에 집중해야 한다. 

다음으로 차 상위자 인 Group manager (그룹 관리자)는 특정 개별 사업전략에 집중하거나 여러 전략들에서 우선순위를 결정하는 능력과 스스로 전략을 수립하는 것보다 한 단계 아래의 사업총괄 관리자가 수립한 전략을 분석하고 평가하는 능력이 필요하며 미래 사업총괄 관리자를 선발하기 위해서 2단계 아래 있는 영역 전담 관리자들과 면담과 지도를 위해 많은 시간을 사용해야 한다.

다음으로 Business manager (사업총괄 관리자)는 이전과는 질적으로 다른 업무환경에 직면하게 된다. 즉, 사고의 범위, 선택 가능한 대안, 내외부 의사결정 등이 이전 직책과는 대폭적인 변화가 있는 것이다.  

리더십 파이프라인은 각 단계에 위치한 리더들이 해당 리더십 단계에 적응하지 못한 징후들을 파악할 수 있는 기준들을 제시하고 있어서 리더들이 무엇이 부족하며 향상 시켜야 하는지 개괄적으로 잘 이해할 수 있도록 제시하고 있으며 각 조직들이 자신에게 맞게 개발 적용할 수 있어야 한다.

리더십 파이프라인이 주는 가장 좋은 장점은 리더들로 하여금 전체 리더십 체계내에서 자신이 어느 위치에 있는지 확인하고 깨닫게 해준다. 

전 세계를 무대로 비즈니스를 행하는 글로벌기업의 리더로서 전략적 판단과 통찰력이 특정상품으로부터 글로벌 전체까지 각각의 리더십 단계에 필요한 상이한 요건들을 이해하게 된다.

또한 밑에 단계 리더들이 자신이 추구해야 하거나 개발해야할 다음 단계 리더십의 목표와 방향을 알 수 있다. 그리고 위에 단계 리더들은 부하리더의 역량과 리더십을 향상시키고 더 큰 리더가 될 수 있도록 적절한 코칭을 제공할 수 있다. 회사는 각 단계에 필요한 리더들을 평가하여 선발하는데 필요한 구체적이고 체계적인 기준으로 활용할 수 있다.


3. 막힘없는 군 리더십 파이프라인 


본문에서 기업에서 적용중인 리더십 파이프라인을 살펴보았으나 리더십 파이프라인의 철학과 모델을 살펴보면 이것이 군에서 온 것이 아닌가 할 정도로 군에서 적용하고 있는 리더십 수준 또는 모델과 매우 흡사함을 알 수 있다. 부사관-위관장교-영관장교-장군의 계급별로 이던지, 해군으로 예를 들면, 고속정장-편대장-함장-전투전대장-해상전투단장-함대사령관-참모총장 이던지,육군을 예로 들어 소대장-중대장-대대장-연대장-사단장-군단장-군사령관-참모총장이던지, 군에서의 지휘체계 개념과 매우 흡사한 것을 발견 할 수 있을 것이다. 리더십 파이프라인 모델 제안자인 램차란 (2011)등이 군대와의 연관성을 언급하지 않았지만 학문적으로 리더십연구가 2차대전 이후 군대를 중심으로 활성화되어 기업에 영향을 준 역사적 사실을 볼 때 군의 영향을 받았을 수 있을 것이라 생각한다.

군의 리더들의 역할 중 하나는 잭웰치가 말한것과 같이 본인이 떠난 후에도 조직의 미래를 이끌어갈 인재들, 특히 리더들을 계속해서 육성해서 리더십파이프라인이 끊기지 않게 해야 한다. 군의 리더들중 현재의 자신의 성과도출에 우선하는 시각으로 부하들은 본인의 성과를 위해 일하는 일꾼으로만 보고 있는 지휘관들이 없으리라 생각된다. 군 리더의 역할중의 하나는 군의 미래를 이끌어갈 리더들을 육성해야 한다는 것이다. 군의 리더십 파이프라인이 막히지 않게 해야 한다.

이를 위해서 여러 가지 해야할 일이 있겠지만 리더들이 실천해야할 몇가지 일을 제시하여 보면 다음과 같다. 

첫째, 조직이 당면한 문제 중 하나는 리더의 자리에 앉을 만한 사람을 전문지식 및 기술, 시간관리 능력, 업무가치와 잘 맞는 자리에 앉히는 것이다. 그러나 불행하게도 리더들이 리더십 파이프라인 상에 잘못 앉혀진 경우를 많은 조직에서 볼 수 있다. 3단계 리더십에 있는 사람이 1단계 리더십에 필요한 전문지식 및 기술, 시간관리 능력, 업무가치를 가지고 업무에 몰두함으로 인해 리더십 파이프라인이 막히게 하는 것이다. 자신의 리더십 파이프라인 단계에 맞는 일을 해야 하나 자신의 단계보다 밑에 있는 일을 함으로 인해 부하리더의 일과 중복되어 비효율적이 되는 것이다. 계급은 중령지휘관인데, 가지고 있는 관점과 하는 역할은 부사관 부하가 해야 할 역할을 하고 있는 것이다. 제독(장군)의 역할을 해야 하는데 고속정장이나 소·중대장이 해야 할 일을 하는 장교들이 없기를 바란다.

둘째,과거 자신이 가장 잘하던 것이나 장점, 자신을 지금의 위치로 진급시킨 장점에서 탈피하지 못하고 과거의 성공방식에 매여 새로운 시각을 가지지 못하는 것이다. 이렇게 되면 자신도 리더로서 성공하기 어려울 뿐 아니라 그 밑에서 일하는 부하들에게도 부정적인 영향을 미치게 되는데 부하와 경쟁하게 되고 부하를 성장시키는 것이 아니라 부하들의 능력 발휘를 막는 리더가 되는 것이다.

셋째로, 상위의 리더들은 하위 리더들을 한 단계 한 단계, 단계적으로 도전적인 업무와 교육, 그리고 상급 지휘관에 의한 코칭과 멘토링을 통해 육성해야 한다는 것이다. 군의 특성상 어떤 인재가 아무리 나이가 많고 외부사회에서 경험이 많다고 해도 군 경험이 없으면 군의 높은 지위에 앉을 수 없다. 즉 군의 리더(지휘관)가 되는 것은 군에서의 지휘관 경험자에게만이 부여되는 전문적인 영역이며, 군의 고급장교는 외부에서 경력채용을 할 수 없는 특수한 상황과 매우 유사하다. 


4. 마무리


글로벌 기업의 CEO들은 차후 비즈니스 성공을 이끌어 가는데 가장 큰 고민 중 하나는 리더육성이라고 한다. 우리 軍의 리더들도 기업의 CEO들의 고민과 같은 답변이 나올까 ? ‘Yes’라고 대답 할 것이라 기대하고 그래야 한다고 생각한다.

국방은 국가의 안위와 국민의 생존과 생명과 관련된 문제이기 때문이다.

이러한 중차대한 일을 위해 군의 리더십 파이프라인이 막히지 않고 지속적으로 우수한 인재, 우수한 지휘관을 육성해 가는 것은 필수적인 과업이다.

각 군에 있는 지휘관들이 부하들을 우수한 리더로 육성하는 것이 자신들에게 주어진 역할 중 하나라는 것을 인식하고 실천하기를 바라며 군에 우수한 리더들이 넘쳐나기를 바란다. 





참고문헌


램차란, 스테픈 드로터, 짐노엘 공저, 한근태역(20011).리더십 파이프라인. 서울:미래의창.

심재우(2010). 글로벌 인재육성 리더십 파이프라인. 서울: SB 컨설팅.

Chiefexecutive, 2016. https://chiefexecutive.net/chief-executive-magazine    -announces-its- 2016-best-companies-for-leaders  /

Hunt, J. G. 1991. Leadership: A new synthesis. CA:Sage.

Kaiser et al. (2011). Differences in managerial jobs at the bottom, middle, and top: A review of empirical research. The Psychologist-Manager Journal, 14, 76~91.

Katz(1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review  

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